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如果您不知道某人对您的期望，那么除非您非常幸运，否则您一定会失败。如果您花时间了解某人对您的期望，那么成功的机会就会大大增加-除非他们以后改变主意。
我们都去过那里。我们参加会议，辩论一个问题，并就前进的道路达成协议。每个人都离开了会议，当天晚些时候，那周晚些时候，那个月晚些时候，一个人的观点发生了变化。原因无关紧要。重要的是他的观点不同。
您已经在沿着先前商定的道路前进，因此您不会意识到团队中有人偏离了路线。当你到达目的地时，你既成功又失败，这取决于你问的是谁。而那个改变了他的观点并失去了一致的人呢？很可能他对你失去了信心，甚至对团队或整个公司都失去了信心，他可能根本不想参与进来。
突然之间，这不是一个人一路改变主意的问题。这是公司整体参与度的问题。想象一下这种脱节在一家公司中一遍又一遍地发生的影响。现在，我们不仅在谈论倡议的成败。我们谈论的是企业、团队和部门的成败，以及公司整体的士气和文化。
事实上，根据盖洛普研究，超过70% 的变革计划失败。另一项使用盖洛普 (Gallup) 变革管理指数的研究发现，平均而言，排名前四位的经理聘用了77% 名员工，而排名后四位的经理仅聘用了1% 名员工，并且54% 名员工积极脱离工作。当大多数人脱离接触时，这不是管理问题，而是对失败的全面起诉。
克服持久组织变革的障碍。
让我们面对现实吧，做出真正的改变是很难的。领导人必须面对许多障碍来实施有效的变革，包括组织政治、职能孤岛和外部市场动态。变更过程也可能因定义不明确的目标，不明确的指标和似乎不可能的里程碑而受到损害。
此外，人性经常合谋阻止员工也改变他们的行为。许多人怀有所谓的现状偏见，这是一种保持不变的偏好。另一个共同特征是损失厌恶，这是一种比获取收益更强烈地避免损失的倾向。
参与不仅仅是举办公司野餐或假日聚会来进行社交互动。实施参与的秘诀是不断努力，与每个对公司所做的事情有话要说的人保持双向对话。不仅是他们对变革计划的看法，还包括他们每天进行的运营流程。可操作的参与是建立这些桥梁，实现对话并提供透明度。
计划如何从这里到那里。
首先，你应该采取一种有意的、结构化的方法来确定你现在在哪里，你将来想在哪里，以及你将如何弥合差距。
路径始于确定那些可以通过更好的参与获得真正业务价值的运营流程。没有一个部门是免疫的。组织的每个领域都有可以从参与度提高中受益的流程。一旦选择了流程，以下是实施参与的关键步骤:
为每个过程中的参与确定正确的接触点。指出何时引入其他观点是有意义的。重要的是要在适当的时候让人们感到他们的想法在整个决策过程中被听到，而不是让他们觉得你只是在打勾。扩大你在谈话中的受众。确定谁最接近痛苦或问题的根本原因。确定谁将受到将要做出的决定的最大影响。然后邀请这些人分享他们对解决方案的关注和想法。你会得到一套更丰富的想法和可能的行动，他们自然会准备适应变化。为这些广泛的对话建立一个重复的时间表。一个完成是不够的。环境不断变化，人们面临不同的情况，导致他们产生不同的想法。今天重要的事情可能不会在下个月上升到顶峰。每月或每季度再次提出相同的问题，然后定期检查是否正在取得进展，或者出现了什么新问题。消除基于提出问题或提出解决方案的人的政治。一定要给观众一个匿名的声音。迫使想法站在自己的优点上。让人们在安全的环境中同意或不同意想法，这样您就可以将吱吱作响的轮子分开，发现真正最重要的是什么。有才华的经理知道如何让他们的团队参与进来，帮助员工看到他们的工作如何与公司对未来的总体愿景联系在一起。这样的领导者每天都在推动员工朝着正确的方向前进，而不是等待年度绩效评估来纠正错误。
要从当前状态转移到您的未来目标，请从评估当前状态开始。然后为参与其中的每个人描绘一幅清晰、令人信服的未来状态图景。在制定这一愿景时，避免过于复杂、过于宏大或过于数字驱动。提炼问题的本质，并使团队围绕对共享解决方案的迫切需求进行调整。当每个人都知道会发生什么，而没有人改变主意时，您的团队成功的机会就会大大增加。
