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这个短篇小说描述了我准备接管蒙彼利埃号 (USS Montpelier) 时所面临的最初挑战，蒙彼利埃号是一种改进的洛杉矶级核动力快速攻击潜艇。我在潜艇部队度过了17年的时间，为这一刻做准备，沿途服务于能力从杰出到贫穷的领导人。我学到了很多东西。现在是我通过实践经验和学习来运用我所学到的关于领导的一切的机会。这是一个具有巨大责任感，责任感和自主性的职位。我学到的关于团队合作，关于传达愿景以及在充满挑战的环境中的同情心和执行力的经验将被证明是无价的。
当我的故事开始时，我正在前往法国布雷斯特的途中，与我的新船见面，并在她完成为期六个月的海外部署时乘坐她的家。我会观察这艘船30天，然后解除指挥官的职务。提出的早期挑战意味着极好的机会来影响戏剧性的组织变革。
法国布列斯特。
在法国大西洋沿岸一个寒冷，灰色的12月日子里，我独自一人站在被风吹拂的码头上，花了一秒钟的时间来收集我的想法。从弗吉尼亚州诺福克 (Norfolk) 进行了一系列飞行之后，我想喝杯咖啡，早餐和热水淋浴。我走到船上，向甲板上的士官出示了我的军事身份证和船只命令，士官站在潜艇船体顶部，控制着进入。他打电话给值班人员，请求允许我上船。我以为值班人员肯定会向我打招呼，但他派了一名初级水手护送我到执行官的特等舱。
在客舱里，我在我的架子 (床上) 上发现了一个标有 “公司营业额” 的手风琴文件夹。它没有注释，没有欢迎，也没有解释，只有清单供我在营业额中使用。短暂的走动证实了我的第一印象。这是一艘冷酷的，没有人情味的船。我想知道我把自己弄成了什么，但很快就想起每艘船都反映了它的指挥官的个性。在一个多月的时间里，蒙彼利将开始反映我的情况。
在我去法国之前，我的新老板，我们潜艇中队的指挥官 (海军准将) 向我提供了他对这艘船的简短评估。这艘船在工程和基本技能方面都很强，但没有发挥其作战潜力。与其说是由于犯错误，不如说是由于不愿承担谨慎的风险来优化作战机会。即使在和平时期，潜艇司令部也需要不断评估风险与收益。虽然错误的代价可能非常高，但过于保守的方法意味着船员不能用船完成所有的事情，领导层也不会教船员在最具挑战性的条件下操作。蒙彼利埃在执行进近和对其他船只的攻击以及 “战斧” 导弹打击的发射中获得了低于平均水平的成绩。领导团队没有很好地合作，这种不和谐导致了破裂，脱节的火控方 (负责用鱼雷瞄准敌舰和计划打击任务的队伍)。
大西洋运输。
在航行回家期间乘坐这艘船，为我提供了一个机会，让我看到船员们在行动了几天，然后他们站了30天，这是六个月部署之后的休息时间。为了确定运营和领导问题，我必须尽可能多地观察，确定他们的根本原因并制定我的攻击计划。Inpidual机组人员令人印象深刻。他们知识渊博，纪律严明，他们很好地履行了自己的特殊职责，但是这些内在的努力未能转化为整个船舶的出色运营成果。缺乏执行需要团队合作，协调和集成的复杂操作的能力。
潜望镜深度游览就是一个例子。当进入潜望镜深度时，潜艇从深海到水面附近，以提高其潜望镜并收集信息。这种策略使我们能够进行外部通信并确定我们的航行位置。该演习每天在海上进行几次，被认为是潜艇部队的生计。来自不同地点的船员之间的广泛协调至关重要。失败可能会导致灾难，格林维尔号航空母舰与日本渔船爱媛梅胡 (Ehime Mehu) 相撞就证明了这一点。在2月2001年。蒙彼利埃并非不安全，但演习的进展没有得到很好的协调，导致流程效率低下，需要过度的指挥级别监督。
普遍的焦虑。
为什么独立能力未能转化为组织成功？为了解决这个问题，我需要了解原因。我观察到团队在面对决策时是如何犹豫的。它提出了问题，但没有提出解决方案。成员们习惯于简单地让船长告诉他们该怎么做。更容易，更安全。军官们变得胆小，不习惯独立思考。他们根本没有任何乐趣。焦虑感弥漫在船上。
几年前，作为一名初级军官，我很难理解恐惧不是有效的动力。你不能通过恐惧来带领一个组织充分发挥潜力。当前的环境扼杀了主动性和创新性，减缓了事情的发展。在船上，就像在许多组织中一样，每天都有成千上万的决定。如果他们都通过一个人进行，那么什么都不会很快发生-对于一个充满活力的组织来说，这是一个致命的缺陷。无论多么聪明，一百四十个人朝着一个共同的目标进行合作都比一个人更有效。
我与一些首席士官 (前线主管) 的讨论揭示了军官和船员之间的潜在不满。在潜艇上，军官负责该船的战术使用，射击武器和收集情报，赢得战斗和失败对手的事情。(可以认为这与管理层获得盈利的责任相当。)同时，机组人员维护和操作设备。机组人员觉得军官让他们失望了。他们为维护和操作这艘船付出了极大的努力，但底线的结果并没有反映出他们的努力。如果这艘船不能在战斗中战斗和胜利，他们为什么要继续投入如此多的汗水呢？
图像信用: 罗恩·拉萨维亚
这是一个重大的直接挑战。
蒙彼利埃号 (USS Montpelier) 计划在我上任后不到20天进行年度鱼雷能力检查，届时我将带领机组人员与其他潜艇进行模拟战斗。但是，命令的更改将在机组人员休息30天后立即发生。潜艇船员休息30天是一辈子。操作技能容易腐烂; 要使每个人都在返回时进行调整，就需要共同努力。但是仅仅恢复速度还不够好-我们需要比以往任何时候都更好。
我知道第一个挑战将为我的指挥之旅定下基调。它还提供了一个巨大的机会，将军官和船员联系在一起，从而改变了船的组织文化并消除了潜在的紧张局势。潜艇船员比指挥官更想要一件事: 一个可以带领他们参战并获胜的领导者。这证实了他们为维护和操作这艘船所做的日常努力，他们在六个月的部署中所承受的牺牲，以及他们经历的孤独，当他们晚上不能回家与家人见面时在港口值班。
当然，他们想要一个真正关心他们的积极领导者。但是，即使这样，也使他们渴望与战士一起出海的愿望退居二线。我决心两者兼而有之。我知道这是可能的。我们经常习惯于认为我们必须在两种相互冲突的方法之间做出选择。被爱或被尊重，努力工作或玩得开心，获得质量或支付低成本。实际上，这种选择往往是一种幻想。表面上似乎存在冲突的目标实际上可以相互加强。这只是一个摒弃非此即彼的心态，从不同的角度看待问题的问题。
弗吉尼亚州诺福克。
我需要建立一个团队，并且需要快速完成。我需要在不牺牲积极领导的情况下做到这一点，仅仅是为了获得短期结果。我仔细考虑了我的优先事项以及我将如何进行。在鱼雷演习中表现出色对我和船的声誉都很重要。从长远来看，与我的团队建立积极的关系至关重要，并且与我作为领导者最深切的价值观保持一致。我不会为了取得立竿见影的成功而妥协我的原则。如果我对蒙彼利埃船员未开发潜力的评估是正确的，那将不是问题，但仔细考虑是很重要的。
命令变更仪式在星期五举行，随后是传统的下午庆祝活动。星期一，我召集了我的团队，并表达了我的理念和期望。对另一艘潜艇进行进近和攻击就像指挥一支管弦乐队。指挥官必须联合他所有的乐器在动态和不可预测的环境中做出完美的反应。有声纳操作员负责船上的传感器来探测敌人; 火控方致力于用有限且经常相互冲突的信息解决目标的射程、航向和速度; 控制我们船的航向、速度和深度的船只控制方; 发射和重新装载武器的鱼雷; 船员让船保持安静，随时准备应对任何紧急情况。这需要大量的团队合作和沟通。我见过一些最聪明的指挥官失败了，因为他们无法组建一支团队来支持他们 -- 没有人能独自做到这一点。
我希望团队中的每个成员对自己的工作都有更多的了解; 我也希望他们也了解我的工作。重要的是，他们了解我的想法，以便他们可以预测需要什么。他们必须看到大局，以及他们的内心如何适应大局，并知道他们的队友在做什么，以便他们可以互相帮助。如果每个人都了解对方的需求以及数据如何适应大局，我们可以结合信息以迅速达成解决方案。
盲目的刀战。
起初，一些工作人员不敢相信我对他们的期望更高。许多工作似乎超出了他们的工作描述范围。尽管有一些人立即接受了挑战，但许多人拒绝将其视为 “军官”，超出了他们的领域，无法学习。事实上，他们认为我甚至不能问。尽管我的方法对我来说很直观，但我不知道其他任何以这种方式训练的船只。Thecrew认为他们的问题只是领导团队。他们认为他们知道自己的工作，如果船长和军官知道他们的工作，一切都会好的。ButI想要的不仅仅是好的; 我希望他们成为世界上最好的。很快，他们也会想要的。
我以热情洋溢的演讲开始了我的训练，介绍了我接近和攻击另一艘潜艇的策略。我把它提炼成一些每个人都能记住的基本公理。坦率地说，我的策略并不是那么原始: 这是早期经验和既定战术理论的个人混合体，是根据我们飞船的特殊能力量身定制的。两艘潜艇在战斗中类似于两名盲人在小巷里持刀战斗。策略不是复杂的部分。你想保持安静，先听听他的声音，在他知道是什么击中了他之前偷偷刺他的背部。挑战？他试图做完全一样的事情。因此，成功的关键与其说是战略，不如说是执行力。
执行需要团队合作。我计划将飞船积极地驾驶到鱼雷射击位置。这不会使我们优化使用声纳或计算目标解决方案。对于每个人来说，重要的是要了解我们都在牺牲团队成功的绩效。总体目标不是完美地实现序列中的任何一个。这是为了让飞船进入最佳射击位置，目标解决方案刚好足以杀死另一艘潜艇。期。我看着太多的船努力确定目标参数，却失去了主动权，首先被击中。我们不会犯同样的错误。
碰撞训练开始。
我准备了一个综合培训计划，教我的船员他们需要的实践技能。第一步涉及基础理论培训: 不是天上掉馅饼的东西，而是他们需要脚踏实地思考的基本素质。接下来是个人技能，然后是基础团队培训，然后是更高级的团队场景。我让每个人都知道，在我们培训的每个阶段之后，我都会进行一次考试，急切地等待着第一次检查的结果来验证我的方法。结果是糟糕的。我感到失望和沮丧。我认为我在准备他们方面做得很好。为什么他们没有回应我的领导？我很快意识到，他们不相信我真的会按照我的标准来追究他们的责任。他们不习惯这么高的期望，所以他们没想到会被追究责任。
是时候多一点动力了。“在我的船上，参加火控队是一种特权，而不是一种权利。当这艘船参战时，你们中最优秀的人将有机会与这艘船战斗，将战斗带给敌人。其余的机组人员将等待您的努力结果，在您失败的情况下为损害控制工作做好准备。选择是你的: 你可以努力工作，在队里赢得一席之地，或者你可以坐在那里等待，把你的命运交到你的船友手中。选择权在你。”
我又教了一遍材料，又给了他们一次考试。业绩大幅提升。我继续进行课堂演示。在掌握了基础知识之后，我们作为一个团队进行了模拟方法和攻击。在评估之前，我们将没有任何时间在海上对抗实际的潜艇，因此我们必须使用模拟器。我们彻底批评了每种方法。我让机组人员先评估自己，最后补充我的评论。我希望他们学会识别自己的错误。大多数初级水手不习惯与船长交谈，因此需要一些时间来建立信任，以便他们乐于承认错误。最终，我想创造一个环境，让他们不仅拥有自己的缺点，而且有勇气指出我的缺点。我们在模拟器中取得了很大的进步，但是真正的测试将在武器范围内进行。实际目标比模拟目标更具挑战性。噪音无法实际复制。
AUTEC武器靶场，安德罗斯岛，巴哈马。
在获得一艘 “敌人” 潜艇的几分钟内，我们积极地切入他身后，采取射击姿势。我下令发射点程序，指示机组人员进行发射鱼雷的最后准备。我看得出很多人都很惊讶。我曾保证我不会浪费时间 “打磨炮弹”，但是机组人员中没有人期望我们能如此迅速地就位。我能感觉到很多人在想什么: 我可能是一门松散的大炮，在激烈的战斗中扳机有点快。在命令 “射击生成的轴承” 上，我们从管子上模拟了torpedoslid。武器起飞了，拖着一条细的铜线，与船相通。它会高速行驶几分钟，减速，然后通过发出一系列声纳 “ping” 来探测并进入我们的目标来激活。像发条一样，声纳报告说我们的鱼雷正在减速，然后开始主动发射。我们的武器操作员报告说: “检测，检测，获取。自己的船的单位正在归航。”从岸上，自动武器靶场的军官一直在监视我们的演习。“靶心，靶心，靶心，” 他通过水下电话宣布。船员们欢呼起来。接下来的两枪像第一枪一样进行。当我们还有三把武器要射击时，准将把我拉到一边。“船长，我已经看够了。你为什么不让执行官和部门主管来拍剩下的照片，“他建议道。
在结束练习之前，我还有一个重要的行动项目要执行: 我们需要庆祝我们的胜利。对于船员来说，重要的是要了解潜艇的乐趣，以及一点潜艇历史。潜艇准指挥军官学校的每位毕业生都将获得荣誉勋章获得者尤金·B·弗卢基海军上将的一本书《雷声下面》。弗鲁基上将在巴伯雷号航空母舰上的成就传奇。他在封面上写道: “现在，当你塑造你的职业战士团队时 -- 驾驶自己，领导别人。让别人自我感觉良好，他们就会超出你的期望。“。我拿起麦克风，给船员讲了一个书里的故事。在第二次世界大战期间，潜艇船长被赋予波旁威士忌作为深度充电配给，当船受到深度冲锋攻击时，一种稳定船员神经的手段。弗鲁基上将不同意这种负面的强化，并决定使用波旁威士忌来庆祝而不是恐惧。后来他得知他的船员更喜欢啤酒而不是波旁威士忌，因此，违反海军法规，他带啤酒上船了。倒钩击沉敌舰后，船员将拼接主支架 -- 打开酒吧。厨师们会烤一个蛋糕，上面有一个倒钩送到底部的每艘船的复制品。然后我命令补给官拼接主支架。他和厨师，他们都在我的秘密里，供应船员披萨和不含酒精的啤酒。我承诺，如果我们射杀真正的武器，我们会用真正的啤酒来庆祝。我带我的军官去船员那里举行了一个切蛋糕的仪式。房间里挤满了人。我可以看到他们脸上的兴奋、喜悦和自豪。
早期的胜利。
拼接主支架和三维蛋糕成为蒙彼利埃的传统，同时也是卓越的传统。我们赢得了大西洋舰队中最适合战斗的潜艇的声誉，获得了无数的船只和部门奖项。蒙彼利埃 (Montpelier) 在当地电视新闻中获得了出色的表现，moraleand保留。我离开后，蒙彼利埃 (Montpelier) 在我的救济比尔·弗拉克 (Bill Frake) 的情况下继续拍摄了伊拉克自由行动期间的第一个潜艇发射任务。
我们在武器射程上的表现只是apath迈向卓越的第一步，但这可能是最关键的。就影响组织变革而言，早期的胜利通常是最有价值的。我没有学会如何在一夜之间组建团队来解决复杂的问题。我在早期的任务中艰难地吸取了教训，无论是通过我的错误还是其他人的错误，事实证明，我的领导风格和应对严峻挑战的攻击计划的演变是无价的。
