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许多企业家和第三阶段的高管没有压力进入企业成熟度的第四阶段-通过创新实现自我可持续性。他们正在享受巨大的成功; 现有业务蓬勃发展，大多数利益相关者都很满意。然而，随着时间的推移，客户偏好会发生变化，竞争条件会发生变化，今天的领先企业也会成为明天的竞争对手。除非企业能够通过创新进行自我更新，否则它最终也将枯萎和死亡。
更新可以有多种形式: 新类型的产品、新的商业模式、全新市场的开放，或者设定新产品或服务基准的现有能力的重大飞跃。但是更新是棘手的，许多成功的企业家和领导者在这里失败了。它们之所以失败，是因为它们无法解决在第三阶段所要求的非常有效地生产某些东西与接受第四阶段所要求的内在低效和冒险的实验之间的内在冲突。如果作为一名创始企业家，你仍然在第三阶段之后 -- 在大多数情况下是一个很大的问题 -- 以下是你可以做的保持这种微妙平衡的事情:
当心自满。
从第三阶段完成到需要进入第四阶段可能要过几年。在那段成长和巩固的时期，您开始从辛勤工作中获得回报。但是您和您的同事也可能正在发展一种错误的安全感，诱使您推迟创新，而不仅仅是在产品或服务的边缘进行修补。尽管一些企业可以通过从发展非常缓慢的业务中收获价值来生存很长时间，但大多数企业却不能。有一天，您将需要摆脱组织的嗜睡并领导变革。保持警惕，不要让那一天来得太晚。
创造一个创新的过程。
更新不是自发发生的。这是一个与其他过程一样的过程，需要资源，结构和治理。(此外，您还可以通过收购创新企业并保留其文化来导入创新。)幸运的是，近年来人们对创新这一主题产生了极大的兴趣。关于it的文献越来越多，并且有许多创新公司的例子，这些公司已经找到了将其与现有业务一起制度化的方法。
平衡创新者的入侵和生产者的特权。
确保企业的文化同样支持创新者和希望提高效率的 “生产者”。明确指出，您既重视生产者又重视创新者，并且不会容忍草皮战争和破坏活动。根据我的经验，麻烦最有可能来自生产者-成功的经理，他们善于改进流程，而不是运行有风险的开放式项目。他们可能会感到受到创新者的威胁，他们有很多方法可以使创新者看起来好像在挣扎。另一方面，创新者可能会鄙视他们认为没有灵感并阻碍未来的经理。
公平开放。
建立公平透明的资源分配过程。支持创新所需的资源减少了其他领域的可用资源。在这种情况下，对资源的竞争-每个企业的争论点-可能特别激烈。你不能让这种竞争消失，但你可以通过建立一个可辩护的流程，与长期战略和商定的指标和里程碑联系在一起，来管理现有业务和创新努力之间的权衡，从而降低竞争的破坏性。
定制人力资源实践，帮助保持平衡。
奖励、激励和绩效管理应该至少部分地量身定制，以鼓励你想要生产者和创新者的独特行为和结果。例如，如果激励措施与收入挂钩，他们将惩罚创新者，尤其是在他们努力的早期阶段。此外，必须修改职业轨迹，为那些想要改变一切的创新人士和那些想要改善自己已经做的事情的生产力巨大的人提供同样激励的机会。
回到未来。
仍在第四阶段的创始企业家将发现其挑战重新焕发活力-创新很有趣。对于许多企业家来说，第四阶段是回归自己的根源，回到梦想远大并激励人们报名参加愿景的日子。如果你是少数幸存下来的人之一，你现在会发现自己有一些你以前缺乏的相当大的优势: 你已经培养了代表成功企业家的基本领导技能。您既了解创新所需的项目导向，也了解现有业务所需的流程导向。你的人以前见过你成功领导重大过渡。他们知道您可以做到，他们会比以往任何时候都更加热情地关注您。而且您知道自己可以做到，因此比以往任何时候都更加自信地领导。
坚持的工资是掌握的。
当您完成第四阶段时，您将拥有一个完全成熟，可持续发展的企业，能够在可靠创新的同时保持高效且不断改善的现有业务。这标志着你创业之旅的结束 -- 这个旅程可能需要3到20年的时间，但无论花费多少时间或多少时间，你都将与第一阶段的伟大梦想相距很远，通过阶段三的艰苦努力和阶段四的微妙平衡，迎接在阶段二启动和运行基础业务的挑战。你已经到了，作为一名完美的领导者，你将为你的下一次离开做好充分的准备。
