越南战争是历史，但要教每个领导人仍然必须学习的一课

几十年来，美国人民一直试图忽视越南战争。这是一个不信任，焦虑，文化冲突和抗议的令人不安的时期。政客们逃离了它的失败，美国人民似乎满足于让它的教训和故事毫不客气地淡入后视镜。然而，现在看来，我们可能已经准备好面对越南的痛苦，更重要的是，研究从美国历史上这一令人不安的事件中吸取的教训。例如，在9月，著名电影制片人肯·伯恩斯 (Ken Burns) 和林恩·诺维克 (Lynn Novick) 将在pBS上发行18小时的纪录片，以生动的高清展示这一动荡时期。

当我读到《失职》时，我自己的越战之旅就开始了: 约翰逊，麦克纳马拉，参谋长联席会议以及H.R.中将导致越南 (1997) 的谎言。麦克马斯特。麦克马斯特是特朗普总统的国家安全顾问。我很想知道是什么让他打勾。他的书令人不寒而栗地描述了领导力的问题，这让我开始寻找关于这个主题的其他书。我读了一个明亮的谎言: 约翰·保罗·范恩和美国在越南，尼尔·希恩 (1988)。希恩 (Sheehan) 的书因非小说类1989年而获得了普利策奖，并且是对越南战争的精湛记载。在没有深入了解细节的情况下，这两本书都强调了领导失败的几个例子，即使在最高级别也是如此。

发生主要故障是因为显然大多数负责人未能完全理解越南正在发生的事情。他们没有回应现实，顺便说一句，他们完全有资格处理现实，而是选择基于预感和自我强化的计划来制定计划。他们认为，他们可以管理和塑造现实，以满足他们的需求，而不是发现和回应现实。

第二个主要问题是，这些领导人与真相之间有着模糊的关系。对于某些人来说，他们不想看到真相，因为这在政治上很困难。约翰逊总统当然就是这种情况。就其他人而言，个人野心使他们的判断蒙上了阴影，并产生了偏见，导致他们提供上级想要的答案。自我也是问题的重要组成部分。尽管这些领导人中有许多才华横溢，但他们认为自己是绝对可靠的。此外，他们错误地认为，在一个领域的成功自然意味着在一个不相关的专业领域取得成功。这正是麦克纳马拉部长所发生的事情。

对于某些军事顾问来说，已经伪造了多年的机构偏见和信念意味着他们习惯于仅从一个角度 (美国角度) 而不是从其他角度看待世界。最后，最重要的是，某些人更关心被喜欢和钦佩，因此，他们不愿挑战现状或提供未加修饰的事实。总而言之，越南是领导功能失调的完美风暴。很少有人愿意直面现实。

杰出的历史学家戴维·麦卡洛 (David McCullough) 在他的《1776 (2005) 》一书中对乔治·华盛顿将军进行了重要观察，为越南发生的事情提供了令人耳目一新的替代方案。在撰写有关华盛顿对革命战争期间困难时期的反应时，麦卡洛指出: “实际上，情况比他们意识到的要糟糕，没有人像华盛顿那样清楚地意识到这一点。看到事物的现状，而不是他希望的那样，是他的突出优势之一。”

这种看待事物真实的概念，而不是我们希望或希望它们成为的东西，是越南的关键教训，对于任何成功的领导者来说，这都是一项至关重要的技能。顺便说一句，越南第二个最重要的教训是一个简单的教训 -- 不要对别人撒谎，也不要对你领导的人撒谎。

具有讽刺意味的是，我们今天仍然看到同样的问题。特朗普总统最近的一位顾问在创造 “另类事实” 一词时被嘲笑。对于我们大多数人来说，很容易在这样的声明中看到愚蠢。事实就是事实，对吗？然而，越南告诉我，即使是善意和有才华的领导人，也很难在其他选择中找到真正的事实。

在当今的现代商业世界中，挑战基本上是相同的，但根源于不同的原因。这与缺乏信息无关; 这是关于太多信息。信息过载掩盖了关键路径。虽然软件公司承诺为您提供仪表板，帮助您查看业务中可能发生的一切，但这些程序只有在帮助您查看相关内容时才有用。可视化并不重要的数据关系的图表和图形无非是隐藏在漂亮的条形图和上升趋势图表下面可能正在发酵的东西。

还有另一个危险。因为定量数据比以往任何时候都更容易获得，所以很容易快速找到支持你最初结论的信息 (即确认偏差)，然后询问就会停止。一旦我们看到了证实我们所相信的东西，或者我们想相信的东西，我们通常会停止寻找是否有其他信息或数据反驳我们的发现。通过排除相反的信息，数据总是可以被操纵以支持您想要的情况。从决策过程中排除有问题的数据在越南是一种流行病，最终是致命的 -- 无论是形象的还是字面上的。

那么，领导者能做些什么来确保他们看到事情的真实情况，而不是他们想要的那样呢？首先，领导者必须警惕创造一种重视诚实和坦率的文化。领导者需要教导和证明诚实的商业智慧和坦率的建议是要得到回报，而不是被压制。越南教会了我，我宁愿拥有准确的信息，也不愿拥有创造性思维，因为创造性思维如果是从不良信息中制定出来的，那是没有用的。

其次，领导者可以创造一种反馈文化。我不是在谈论建议框，也不是在建议领导人应对每一个投诉。但是，您的组织应该开发方法来收集有意义的反馈。例如，每个组织都应进行年度气候或员工敬业度调查。绩效审查，无论是持续的还是每年的，都应至少每年进行一次，并得到高级领导的支持。新的和创新的软件工具为领导者提供了衡量员工情绪的方法。其他应用程序提供了解决方案，使经理可以立即提供反馈，并使员工可以更定期地请求反馈。此外，在资源允许的情况下，组织中的每个经理和执行领导都应该得到定期安排的360度反馈评估，这样他们就可以对他人对自己能力和行为的看法进行坦率的评估。

第三，独立的高管教练可以成为帮助领导者收集不同观点的宝贵资源。理想情况下，高管教练更有可能提供坦率的建议，因为他们有能力失去一次性的教练合同，而不是害怕失去全职工作的员工。此外，优秀的教练很容易回应要求坦率的高管，并寻求建立诚实的反馈作为教练关系的核心组成部分。如果领导者选择投资教练 (这是明智的投资)，那么他们应该要求教练完全坦率，在我看来，教练只告诉客户客户想要听什么而不是告诉他们需要听什么是一种弊端。

第四，虽然有些人对顾问带来的价值持怀疑态度，但如果使用得当，他们往往会增加真正的价值。领导者应该考虑定期使用外部顾问来帮助他们了解他们是否看到了真实的事物。我的建议是在信息审计角色中定期使用它们。因此，应注意确保外部顾问保持独立于您的人员和组织。

虽然这些不同的工具很有用，但它们并不能减轻领导者确保他们正确看待事物的个人责任。每个领导者，无论是直线经理还是首席执行官，都应该不断地问自己以下问题:

不管你所在的行业或组织，领导都是很难的。我们不要依靠其他事实使事情变得更加困难。华盛顿之所以成功，是因为了解真相比被看好更重要。我们都需要更多地效仿他的榜样。