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编者按: 在新的podcastMasters of Scale中，LinkedIn联合创始人兼Greylock合伙人里德·霍夫曼 (Reid Hoffman) 探索了他如何扩大业务规模的哲学-在Entrepreneur.com上，企业家们正在以自己的想法和经验回应ourhub。本周，我们将讨论霍夫曼的理论: 最聪明的公司不会告诉员工如何创新，而是管理混乱。在此处收听本周的插曲。
就像生态系统如何影响在其中发展的生命一样，文化也影响着公司的发展。它成为公司内部一切都被看穿的镜头。当我们想到持续成功的公司时，“文化承诺”常常被认为是他们持续成功的原因之一。当一家公司举步维艰时，“破碎的文化”往往成为组织失败的罪魁祸首。文化影响你选择雇佣谁，以及你如何选择利用这些团队成员。简单地说，文化成为当今大多数公司基本业务运作方式的驱动力。
在组织生命周期的早期，一切都是实验。从外部看，是产品，是目标受众——即使找到一个成功的商业模式也可能是一系列的考验。在内部，通常是管理风格、流程和组织层次结构。在这两种情况下，都是看什么有效，什么坚持，什么有效，然后在抛开一切的同时加倍努力。
通常情况下，经理会遇到问题，提出解决方案，然后指导团队成员执行手头的战略。很明显，经理对发生的每件事都有很大程度的控制权和分量。毕竟，这是他或她的项目，要保持责任感，重要的是让每个人都与同一个解决方案联系在一起。
但是，这种自上而下的方法有很多缺点。如果一个企业雇佣了合适的人，那么团队中的每个成员都应该做出贡献。那么，一个组织为什么要通过一个直接行动的系统来限制自己的集体思维能力呢？团队成员只专注于一个单一的部分，而不是让人们去思考企业面临或正在努力解决的更大的问题。它是一个人的解决方案被许多人执行，而不是许多相互竞争的解决方案被测试和迭代。在这个世界上，团队成员的思维方式是执行而不是创新，有效地阻止了他们超越围绕他们建立的组织墙。
第二个大问题是缺乏责任感和责任感。团队成员只是执行经理的想法，而不是建立自己的概念。一个计划的失败并没有延伸到创造者之外，使许多人脱离了利益相关者群体。在快速发展的组织中，所有权是企业文化的关键，自上而下的管理往往会减少所有权，无论这种所有权导致成功还是失败。
吸取的教训？将模型翻转到头上。
以“北极星公司”的形式为团队成员提供一个框架来指导他们的工作。这颗北极星在什么是优先权和什么不是优先权之间建立了清晰的界限，它使员工能够受到影响而不是执行力的引导。团队成员清晰明了，他们保持责任感，因为他们所研究的概念是基于他们自己的战略思考和分析。
自Fiverr成立以来，我们业务的核心驱动力就是为自由职业者服务带来简单的电子商务。我们认识到自由职业者提供服务的方式和企业购买服务的方式存在很大的摩擦，我们看到了一个机会，可以将每个人都喜欢的在线购买产品的方式应用到实践中。这个框架——承认低摩擦高于一切——创造了公司每个人都朝着这个目标努力的轮廓。一个用简单解决复杂问题的想法是要追求的，不管它落在产品的什么地方。任何不遵循这个框架的想法都不会被采纳。
作为一家数据驱动型公司，团队成员可以认识到哪里存在效率低下的问题，提出潜在的解决方案，并假设他们的新解决方案的目标影响，实施一项实验，提取正确的信号，以决定他们是否追求方向。简单的框架推动了思考，团队推动了解决方案，然后用数据进行备份。在所有这些方面，管理层的工作是成为一个指导资源，而不是一个任务大师。
在我们的市场上，一个很好的例子就是将简单性作为一个框架来实现。随着Fiverr的发展，我们认识到，企业家正在寻找更复杂的服务市场，而自由职业者则希望扩大他们的业务范围供品。但是，许多服务的结构不允许有太多的回旋余地——服务的定义很狭隘，以保持简单性。认识到这一核心问题，团队一直致力于简单化，同时通过“好的”、“更好的”和“最好的”增强来扩大我们的机会。一项服务，包含三个价位的标准化元素。认识到一个机会，并配备了北极星，该团队开发了一个解决方案，可以推出战略和测试。结果？一个简单而深入的浏览和购买解决方案。
我们只是创建了一个由首席执行官组成的公司。团队成员知道问题所在，他们的工作是制定解决方案，假设结果，进行实验，然后实施。管理者扮演董事会的角色，提供实施资源并分析结果，以提高和推动团队实现更高的目标。
对我们公司文化的影响不能低估。在这种系统中，公司内部的所有权超越了单个项目。许多人不仅仅是合作工作，他们都在战略性地拉同一根绳子，以获得更大的成果。
就像任何一个“行动迅速、突破性”的组织一样，优先级也会发生变化。管理层的职责是继续完善和传达北极星的指导原则，并确保业务各个方面都能普遍理解这些原则。无论是人力资源还是前端开发，解决问题和推动影响力的战略文化都贯穿于赋予团队权力的组织之中。
