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在我们如何处理危机和潜在的灾难之前，让我们首先考虑更多的常规情况。想想你上次参加会议的时间，为你的组织制定一个新的计划或战略。团队成员是否一直在努力寻求 “正确的答案”，完成后，他们是否沉浸在所有有关它的好处中？他们是否释放了最具侵略性，破坏性，恶魔般的思维，以对自己的想法进行压力测试并找出弱点？
更有可能的是，他们推动了原始的 “权利”。即使他们 (无意中) 发现了问题和潜在的绊脚石，团队成员也可能没有挖掘出原因和纠正措施。取而代之的是，他们用 “哦，那永远不会发生” 来消除障碍的可能性，或者他们用 “我们将即时解决” 来消除障碍。
事实是，问题一直在发生。但是，当我们有最大的能力以充足的交货时间和较低的成本解决这些问题时 -- 当我们的想法仍然是概念性的，尚未付诸行动时 -- 我们就不会这样做。
这是一个错失的机会。我们的大脑具有创造性思维和解决问题的奇妙能力。问题是，它们在这些功能上的速度非常慢，而且大多数危机的发展都快于我们无法解决的问题，因此我们不知所措。没有处理局势的技能，我们逃跑了，战士畏缩了。
但是，这不是不可避免的。那么，领导者和组织如何确保他们的团队在发生灾难时能够做出反应呢？
对于初学者来说，他们可以并且应该在开发过程中投入时间来进行压力测试计划，以确定突破点。需要令人震惊的想象力-如果急诊室断电怎么办？如果一群鹅瘫痪了两个飞机引擎怎么办？如果市场环境改变了团队的投资策略怎么办？一旦有了他们的方案，他们就需要生成适当的替代方案，然后积极地 “战争游戏” 以发现缺陷。目标是帮助团队为异常情况做好准备。
正是这种方法为波士顿布里格姆妇女医院的外科医生，《纽约客》的作家Atul Gawande节省了时间。在一次采访中，他描述了通过腹腔镜切除患者的肾上腺，这是他已经执行了数十次的手术; 但是这个手术更加复杂。患者的肿瘤位于肝脏后面，并牢固地钻到腔静脉上，腔静脉是将血液泵入心脏的血管。
手术前，研究小组制定了可能出错的清单，并准备了他们的反应。例如，麻醉师安排将血液用于输血以防万一。还有一件好事。当Gawande博士分离肿瘤时，他割伤了患者的血管，患者开始严重出血。避免了灾难，因为团队的准备工作意味着在修复孔时可以维持患者的生命。病人活了下来，不是因为即兴的英雄主义，而是因为团队寻找并计划了最坏的情况。
事先进行深思熟虑和微调紧急反应至关重要; 因此，也正在实践这些响应。以1989年7月发生的事情为例，当时联合航空公司 (United Airlines) 232航班的尾部发动机出现机械故障，导致飞机失去了液压控制。这种故障在其他航班上完全是灾难性的。幸运的是，对于UA 232，飞行教练丹尼斯·菲奇 (Dennis fitchbes) 登机，他已经演练了如何仅使用发动机节气门飞行。他引导机组人员进行了可控的迫降。超过一半的乘客幸存下来-否则死亡人数会更糟。
领导者在这些行为中起着至关重要的作用。因为我们人类被地位，等级和对自尊的需求所消耗，所以在我们的思维中寻找缺陷是不自然的，尤其是在同事的帮助下。相反，我们希望验证我们的思维是正确的，如果我们受到挑战，我们就会变得防御。简而言之，一旦我们在一个想法上投入了时间和精力，我们就看不到重要的不是计划本身，而是计划投入使用时如何工作。
一位在一家投资公司工作的朋友哀伤说，他的分析师制定了投资策略，然后将其 “推销” 给同事，强调所有的好处，同时回避所有的担忧。他们可以采取不同的方法: 将提案作为他们最好的想法的产物提出，但随后会引起批评。毕竟，在会议室比在市场上犯错要好。
为了对抗这种趋势，领导者 -- 包括我的朋友 -- 必须展示和指导团队成员如何表达 (和接受) 疑虑，这样每个人都可以放心地举手说，“这是行不通的”，或者，“如果我们尝试了不同的东西，” 或 “我在跟踪此问题时遇到麻烦。”
事情会出错 -- 有时是在危机层面。然而，如果我们积极地在思维中寻找错误并在他们成为我们的错误之前纠正它们，灾难就不一定是不可避免的结果。
