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信不信由你，即使是大型和成熟的公司也经常在自己的公司内部发起创业努力，他们寻找具有适当属性的员工来实现这一目标。如果你想探索一个企业家的世界，而不跳槽，这将是这样做的方式。在大公司内部工作的企业家被称为 “内部企业家”。
许多公司这样做是为了探索其正常领域之外的增长机会，并与传统初创公司竞争，以打入新市场并从下一件大事中获利。另一方面，原因是取消非核心功能的整合，以根据自己的优点生存或死亡。第三个原因是融入创业文化并向他们学习。
大多数情况下，企业创业努力注定会在周期的早期就被剥离，或者与基础公司脱节，给他们真正创业的所有优势 (和挑战)。由于最初的资金和人员配备通常由母公司提供，因此人们会认为它们比其他初创公司具有真正的生存优势。
然而，通过一些第一手的公司经验，我不会在这里详细说明，为了保护有罪，我坚信，衍生产品通常无法在现实世界中推出或竞争，原因如下:
被选中经营分拆的员工不像企业家那样思考。很多时候，企业表现最好的人，或者那些已经跨越时间阶梯的人，都被掌权，不管他们是否有经营一家初创公司的热情，广泛的技能，与行业参与者和外部合作伙伴的要求或要求的关系。母公司从未真正放弃控制权。就像要求董事会控制职位的初创投资者一样，母公司高管也经常发挥自己的权力，却不明白创业与经营一家老牌企业有很大不同。结果是上级组织的资金不足和人员不足。基于内部目标的激励措施，而不是市场驱动的。在企业环境中，绩效目标和奖金往往与内部流程和目标挂钩，而不是与产品收入、客户获取和市场渗透挂钩。当这种技术应用于初创公司时，实际上会抑制进度和可扩展性。工资和支持服务会带来公司开销。在法律和文化上，在母公司的主持下向内部企业家提供的利益和设施必须由公司负担率驱动。因此，分拆带来沉重的开销，或者面临与父级的断开连接，没有可见的返回路径。任务是一成不变的，因此不允许使用所需的枢轴。分拆的公司授权通常缺乏外部初创公司的灵活性和创造力。我认识的每一家初创公司都发现，无论最初的愿景有多强，在找到最适合市场的位置之前，都需要多次调整。神经内任务更严格编码。因此，作为企业企业家或内部企业家，您面临的挑战实际上比在外部开展自己的业务要艰巨。考虑到预先保证的资金，与经过培训的内部团队成员的接触以及对财务考虑因素的专业分析，它看起来更具吸引力，但是上面列出的挑战可以覆盖所有这些挑战。
我认为，衍生产品的答案是父母施加强硬的爱-有限的经济支持，没有重做，也没有金色降落伞。通过这种方法，索尼在playStation游戏市场上的创业成功，此后已成为拥有超过70% 的家用视频游戏机市场份额的所有权。
另一方面，惠普 (Hewlett-packard) 几年前将资源用于所有这些问题，试图剥离个人计算机业务，但很快就退出了，因为他们看到每年的亏损越来越接近10亿美元。pC业务的低利润率是无法通过将业务拆分为两个更专注的实体而释放的资源和价值来克服的。
对于有抱负的企业家，这里有几个教训。首先，企业家精神 (或内部创业) 是团队成员可以在公司和初创企业中申请价值的一种心态。即使有这种心态，巨大的资源也不会使一家初创公司或分拆成功。魔术正在弄清楚如何用更少的东西做更多的事情。那你为什么等着那个大投资者呢？
