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增长是企业家的普遍愿望。但是企业主经常发现识别和执行有利可图的增长战略是一个挑战。在研究我们的新书《路边MBA》时，保罗·奥耶 (paul Oyer) 、斯科特·谢弗 (Scott Schaefer) 和我从我们在美国会见的数十名企业主那里获得了关于增长的见解。虽然每个公司的正确方法都不同，但出现了一些共同的主题。
我们观察到的最佳增长计划依靠明显的规模经济，通过找到一种从现有投资中获得额外销售的方法。有时这很简单-销售更多相同的产品。但是考虑公司关键能力的新应用也可以带来令人兴奋的增长机会。
发现扩大规模的机会。增长的基本经济学表明，最有利可图的机会将涉及在不增加业务基础设施的情况下扩大客户群。软件和媒体公司为规模经济提供了有用的基准，因为一旦他们生产了一个有吸引力的平台，复制的成本就最低了。
克莱德·李尔在密苏里州杰斐逊城的经历 -- 基于Learfield Communicationsis的经典插图。他首先制作了有关农业新闻的广播节目。然后，他利用了这样一个事实，即一旦支付了节目制作成本，发展广播电台分支机构网络就几乎不需要额外支出。Learfield的农场报告最终出售给了中西部的数百个广播电台。
某种规模经济必须构成任何成功增长战略的支柱。以李尔为例，公司所有者可以仔细考虑其业务的关键活动是否可以扩展; 换句话说，他们需要进行哪些额外投资才能出售更多产品？
开设其他商店的餐厅可能会受益于共享广告，较大的采购订单和常见菜单。但是，如果监控质量很重要，那么第二个位置的成本可能会比第一个位置更高。相反，添加待售商品或在现有餐厅进行扩展可能是一个更好的主意。最佳增长计划在关键活动中利用了规模经济，避免了昂贵的复制。
在确定扩大规模的机会时，企业主还必须注意选择预计需求高的投资。对于北卡罗来纳州希科里的斯蒂尔橡胶产品公司来说，这是一个战略问题，该公司生产经典汽车的替代橡胶零件。该业务具有引人注目的规模经济，因为为特定零件生产模具非常昂贵，但填写每个订单的材料成本却很小。关键问题是要建造哪些模具。只有在有足够的收藏家来收回制造模具的成本 (然后是一些) 的情况下，斯蒂尔的经理们才希望将老爷车添加到公司目录中。如果没有足够的需求，可扩展业务模型的好处就不值得前期成本。
专注于现有的技能和能力。当公司所有者将扩张策略建立在向新客户出售更多相同的东西或通过调整现有产品来开发相邻产品时，通常会绊倒。虽然这种方法有可能产生规模经济，但它可能是相当有限的，特别是当市场饱和或其他衰退时。在这种情况下，所有者可以通过为他们已经开发的服务于其核心市场的技能和能力找到新的应用程序来寻找增长机会。
我们在华盛顿州东部的一家名为TiLite的公司看到了一个很好的例子。TiLite中的 “Ti” 代表钛，该元素最初用于制造核设施的管道和其他零件。随着核工业的衰落，TiLite的经理们决定研究可以用钛制成的新产品，并利用公司在使用这种独特金属方面的专业知识。他们选择了定制的手动轮椅，钛的强度，重量和减震性能非常理想。
TiLite工人可以利用其切割和成型金属的技能 (为其初始市场开发的技能) 来有效地制造这些定制的轮椅。尽管新产品非常不同，但通过使用现有的钛功能，TiLite找到了一种创新的增长方式。
