间隙试验：如何确定是否应该简化业务

以下摘录自理查德·科赫和格雷格·洛克伍德的著作《简化》。立即从亚马逊 | 巴恩斯 & 诺布尔 | iTunes购买

商业战略——尤其是当它涉及到商学院的案例研究时——总是带着事后诸葛亮的好处，而且通常是用非常宽泛的笔触来写的。这就像一部老式惊悚片的情节，其中好人和坏人的定义很明确：好人总是陷入可怕的困境，但他们知道自己在做什么，并在故事快达到高潮时以某种方式取得胜利。

但生意不是这样的。好人往往不知道自己在做什么。他们尝试一种方法，发现它不起作用，然后转向一个不同的策略，另一个，另一个，直到他们最终找到一个有效的。

20世纪60年代和70年代，标志性的摩托车制造商哈雷戴维森（Harley Davidson）和日本新贵本田（Honda）之间的斗争就是这一现象的极好例证。我们知道本田最终赢得了战争，因为他们简化了价格。他们向市场推出了比哈雷戴维森（Harley Davidson）更“差劲”的自行车，功率更低，体积更小，但价格更具竞争力。

但本田实际上是从错误的策略开始的，只是意外地找到了正确的策略。本田“知道”它的小50cc送货车在美国没有市场，所以它没有试图在美国销售。不出所料，该公司的市场调查显示，美国人喜欢重，快，强大的自行车和价格是相对不重要的。所以本田决定设计并制造一辆大的，相对昂贵的自行车。然后他们派了三名员工到洛杉矶开始销售。

这个项目失败了。大多数经销商甚至拒绝供应本田自行车。但更糟糕的是本田成功卖出几百辆自行车后发生的事情。本田没有生产在高速公路上长距离行驶的自行车的经验，很快就发现它的新产品不适合这种情况——离合器很快就磨损了，漏油溅到了美国的公路上。本田认真地将替换零件从日本空运到美国，但这样做的费用几乎使公司破产。

川岛清（Kihachiro Kawashima）肩负着领导本田（Honda）的三人美国销售和营销团队的艰巨任务。一个星期六，他骑着从日本运来的50立方厘米的超级摩托车，在洛杉矶周围的山丘上骑土车，以此来缓解工作上的烦恼。接下来的一周，他邀请他的同事们分享这种自行车疗法。（他们还带来了超级银行来洛杉矶转转。）长话短说，这三辆自行车是注意到和赞赏的其他土车，其中许多人问他们在哪里可以买到一辆。本田的三位高管开始相信，他们可以将超级巴士出售，用于娱乐目的。日本总公司痛恨这个想法，因为他们仍然相信市场调查报告说，矮胖的美国人永远不会买日本的小自行车。但在大自行车战略明显失败后，他们完全出于绝望，同意让川岛试一试。小型自行车市场一开始是在越野爱好者中兴起的，但后来也是在通勤者和其他道路使用者中兴起的。随着该公司销售更多的自行车，它能够进一步降低成本和零售价格，市场爆炸式增长。

这个故事的寓意是，本田最初选择了错误的战略——它瞄准的是已经被拥有更好产品的竞争对手占领的市场。相反，它应该通过简化价格来缩小差距，因为它已经有了理想的产品。如果本田从一开始就提出一个简单的问题，它本可以为自己省下大量的钱和挫折感：“一个有能力的竞争对手是否已经占据了我们计划瞄准的领域？”

如果这个问题的答案是“是”——就像在这个例子中一样——那永远是个危险信号。一个必要的后续问题是：“我们能否简化设计，提供一款实用性、易用性和/或艺术性更好的产品？”

除非这个问题的答案也是明确的“是”，否则最好还是放弃整个项目。

每个公司都应该遵守两条决策规则：

1931年，查尔斯·古思收购了百事可乐公司。他已经是一个成功的企业家，但百事只是一个空壳公司，有商标和配方，但没有销售。古思试图通过他的糖果店来推销这个品牌，从而给这个品牌注入活力。没用。与此同时，可口可乐仍然在可乐市场占据主导地位，即使在大萧条时期，销量和利润也在增加。

古思意识到他必须尝试一种新的策略，所以他简化了价格。他把一瓶12盎司的百事可乐卖了5美分，与一瓶6盎司的可乐价格一样，从而把可乐的价格降了一半。这一新策略很聪明，因为一瓶可乐的绝大部分成本在于装瓶和分销，而不是原料，因此12盎司一瓶和6盎司一瓶的成本差异相对较小。

古思的商业体系还很简陋，但确实有效。在不到4年的时间里，他建立了5家装瓶厂和313家特许装瓶商的网络，所有这些公司都在大量生产新的更大的瓶子。没有任何一家软饮料生产商能够迅速效仿百事可乐的战略。可口可乐拒绝考虑在价格上进行竞争，也没有采取报复行动，尽管其规模经济要大得多，成本也要低得多，如果它选择创建一个新的“战斗品牌”（而不是可口可乐）来模仿竞争对手的策略，压低价格，很容易让百事破产。那是一个决定性的决定。

到1940年，百事可乐在美国软饮料市场的份额为10.8%。第二年，百事宣布税前利润为1490万美元，与可口可乐的5520万美元相比非常可观。从那以后，一场赛马变成了我们所目睹的两场赛马——它始于百事可乐采取了可口可乐所忽视的简化价格的立场。

但如果已经有了大众市场，却没有实质性的溢价市场呢？如果你能想出一个新的战略，建立一个独特的新的商业体系，占领空位。

如果没有一家公司是主张简化的明确领导者，而你可以简化以提供更好的产品或体验，那就去做吧！

1921年，通用汽车（generalmotors）总裁皮埃尔杜邦（pierredu pont）要求其运营副总裁阿尔弗雷德斯隆（Alfred Sloan）研究产品政策，并制定出与福特竞争的新战略。前景似乎暗淡：福特占据了市场的主导地位，占据了62%的市场份额；通用汽车的规模只有通用汽车的四分之一。

面对这项不吸引人的任务，斯隆并没有试图在我们称之为价格简化空间的领域与福特竞争。相反，他把通用汽车公司投入到简化空间的提议中。他定义了新的细分市场，并为这些细分市场量身定制了能激发目标客户兴趣的产品。他首先给通用汽车的五个品牌中的每一个品牌一个独特的位置和价格范围，消除重复和竞争，为相同的客户在他们之间。这不仅提高了通用汽车的利润率，而且简化了产品形象和买方的角色。消费者被鼓励交易到任何一个通用汽车品牌是定位在一个以上，他们已经拥有。

斯隆还推出了年度车型变化。“新模式的变化，”他写道，“应该是如此新颖和有吸引力，以创造对新价值的需求。”最后，他通过向客户和经销商提供信贷来促进购买，使通用汽车成为第一家提供这种服务的汽车制造商。当地经销商立即排队从节俭的福特系统转向更为开放的通用系统，这导致该公司经销商网络的质量和数量大幅增加。这对于通用汽车的以旧换新政策尤为重要，福特仍然只有一款基本车型，无法效仿这一政策。斯隆孜孜不倦地讨好经销商，要求他们就通用汽车的产品和计划以及客户态度提供反馈。

通过与福特相反的做法，通用汽车不仅占据了产品定位的空间，而且在1931年获得了总体市场领导地位，这一地位随后保持了77年。它最终在2007年失去了榜首的位置，被另一个主张简化者丰田（Toyota）取代。正如通用汽车几十年前所做的那样，丰田提供了更简单的产品系列和更高质量的产品。2008年，通用汽车销售了9款不同的汽车，售价均为25500美元。丰田只提供了两个。

因此，抓住差距——在其他人之前，从市场领导者的角度做相反的事情。