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与另一家公司合并或收购的前景是一家公司扩大其能力和业务广度的一种有吸引力的方式，无论该公司的地位如何良好。以贝宝为例: 尽管拥有美国第二受欢迎的金融应用程序，但这家数字支付公司在过去几个月内进行了价值约30亿美元的收购。
有时，公司收购雷达上的较小竞争对手在大型公司刚刚开始学习的专业领域拥有丰富的经验。在其他情况下，合并或收购使公司可以进入从未涉足的市场。在这些情况和其他情况下，很明显，收购对所有相关方都有巨大的上行潜力。
然而，从股东的角度来看，惊人的合并83% 失败了。
我可以根据经验告诉您，该问题很少与物流或会计或达到销售基准有关。相反，问题的核心通常是由于缺乏对公司文化的考虑。这就是23% 员工报告在重大变革事件后 “主动脱离” 的原因。合并后，您的组织中的一些失误以及脱离接触的程度可能会飙升。也许更令人生畏的是，一家公司的员工可能需要长达三年的时间才能恢复到他们在重大变革发生之前所经历的敬业度。
那么，在进行重大收购时，如何将公司文化放在首位呢？作为一家成功将四家公司合并到我们公司的首席执行官，我很清楚什么有效，什么无效。以下是你需要知道的:
优先考虑你的事业和信念，而不是产品的共同价值观。
为了有效地对待公司文化，第一步是回到基础。著名的管理顾问和组织专家Simon Sinek向组织提出挑战，要求他们问自己一个简单但有力的问题: 我们追求的原因是什么？领导者应该回答这个问题，并以公司其他成员不仅可以掌握而且可以团结起来的方式进行交流。
从更深层次上讲，Sinek认为公司必须询问每个独立员工: 你为什么在这里？你为什么在这家公司而不是在另一家公司？如果一家公司不认真地向某些或少数员工提出这个问题，那么该公司最终将使该员工失败。如果公司没有向任何员工提出这个问题，公司本身将不可避免地失败。
在intive，我们一直谨慎地收购具有共同核心价值观的公司: 同理心，热情和热情。如果将另一家公司合并到我们自己的公司中具有某种可感知的战略优势，除非我们确定这些价值观在公司内部仍然存在并且很好，否则就不会发生。至少，我们坚持以人为本的信念，无论是客户还是员工，都是我们不愿意接受的。
在技术世界中，合并通常发生在具有不同产品和不同流程的公司之间，从而引起开发人员和经理之间的摩擦。但是，如果两家公司走到一起认识到他们的共同事业和共同价值观，那么后勤差异往往会自行解决。
了解将 “两个阵营” 合并为一个公司时，妥协很重要。
当两家公司走到一起时，战略价值在于混合两组资产，无论这意味着金融资产，复合工具的力量每个公司都有可能将两个品牌结合在一起。每一位高管的价值都很容易在纸上看到。但是，通常不明显的是，如果不保留人才，在合并的双方都将失去价值。
考虑到员工留任，领导者和高管需要明白，从长远来看，仅仅把钱扔给一个问题是不够的; 员工可能会在合并后立即对加薪做出很好的反应，但这不会让他们永远参与进来。现有公司和被收购公司的员工都需要感到受欢迎和重视。他们必须相信公司的发展方向，并在公司的未来中发挥作用。这使得在被收购的公司中确定领导者，并让他们有机会发展自己和他们的团队，进一步成为成功的最关键步骤之一。
在intive，我们公司的4分之3负责人来自组成intive的五个组成实体。简而言之，我们在并购后留住和发展关键人物方面表现出色。无论我们公司发生什么，我们的价值观都是一致的: 人民是第一位的。在合并或收购之后，那些突然发现自己没有工作的员工 (或任何公司已经收购或与他们合并的员工) 往往会惊讶于他们的工作经验的质量有多么重要，这使他们能够将自己的职业发展到一个新的水平，并为收购带来更多的战略价值。
通过保持两者的最佳部分来协调不同的办公环境。
有时，合并公司的核心价值观相似甚至相同，但表达方式却大不相同。在两个组织之间，诸如工作服，可访问性和办公环境之类的属性可能会有很大差异，否则它们有很多共同点。两家公司的领导者需要深入了解细节，并就这些属性在公司之间的差异进行诚实的讨论，并确定哪些为改组后的组织带来最大价值。
当intive在阿根廷收购FDV解决方案时，我们对团队预计客户付款延迟的方式印象深刻。这当然是我们没有想到的事情，但是我们充分意识到一种行为或习惯可能带来的巨大价值。因此，我们采取了措施，将他们日常工作的关键部分纳入我们的日常工作。结果，整个组织的现金收集加速了。
诚实反思两家公司在一起的不同属性的重要性不可低估。起初可能会很痛苦，并且可能需要双方的人们为了更大的事业而吞下自己的骄傲。但是，如果操作得当，最终结果将是一个优越的组织，远远大于其各个部分的总和。
当两家公司走到一起时，首先考虑公司文化给新组织带来了比其他情况下更大的成功机会。将文化放在首位意味着优先考虑使公司工作的人员。一个组织需要明白，每家公司的员工才是与众不同的地方，没有他们，就没有战略价值 -- 合并与否。
