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今天的领导人一直在思考 (和担忧) 人才。由于劳动力是每个组织最重要的资源，因此业务成功真正取决于您吸引，雇用和保留的人。
当企业将独特而独特的员工 (具有不同背景，文化，种族，性别和观点的人) 聚集在一起并将他们纳入对话中时，他们总是表现更好。研究表明，这种跨文化合作可以带来更大的创新。
领导人定下了基调。
作为领导者，我们有责任创造这些经历是常态的环境。为了培养这种团队形象的品牌，公司必须吸引和雇佣一批独特的人才库，然后确保每个个人都感到被包容和支持。
具有讽刺意味的是，招聘过程是许多业务问题开始的地方。然而，在我们试图解决这些问题之前，我们首先需要了解招聘漏斗是如何培养这些问题的。即使在思想开放的组织中招聘经理也会受到无意识偏见的影响。这种观点可能会对企业产生长期和深远的影响 -- 大多数是负面的。
无意识的偏见伤害了商业。
无意识的偏见比我们意识到的要限制我们的业务。尽管全球人才库比以往任何时候都更加广泛和庞大，但我们仍然可能成为潜规则和隐含偏见的受害者。它们使我们狭隘地看待潜在的员工和工作前景，而没有看到、发展和充分利用他们的潜力。我们无法认识到这些不同的人和他们的背景所固有的价值。
因此，大量的人才库仍未开发。事实上，这个问题是如此严重，我们给它贴上了错误的标签: 我们没有人才短缺; 我们的问题是我们没有在正确的地方寻找。
为了克服这种精神障碍，我们必须考虑如何吸引和追求人才。我们需要消除招聘过程和内部决策程序中的偏见。这是实现这一目标的三步计划。
1.停止绕过最好的候选人。当我们开始招聘空缺职位时，我们假设我们正在寻找最合格的候选人。在现实中，我们常常不自觉地缩小人才库，以排除一些最好的前景。
例如，市场营销专业人员的职位描述通常使用面向女性的词语和术语，侧重于 “适应性” 、 “灵活性” 、 “自我意识” 和 “创造力”。相比之下，软件开发人员的角色通常无意间被定位为 “摇滚明星”，“忍者”，“竞争” 或 “同类最佳” 等词。
无意识的偏见会导致我们偏爱特定的学校，背景，性别，种族或年龄-同时忽略了实际上更有资格的候选人。这可能会导致我们拒绝一个才华横溢的56岁年轻人，仅仅是因为他可能即将退休，或者因为她刚从您不熟悉的大学毕业而忽略了一个勤奋的23岁年轻人。拒绝自我延续我们领导人帮助创造的这一假设。
2.拥抱个性并实践包容性。允许将招聘限制为某些素质会导致缺乏个性的劳动力。在我们成长的地方，与我们互动的人，我们就读的学校-都会影响我们的身份以及我们带给工作场所的东西。吸引背景与我们相似的申请人是人类的天性。但这正是问题所在。它鼓励我们忽略那些特定人口特征与我们以前的经验或先入为主的想法不符的人。
识别这种偏见并消除它只是成功的一半。作为一个组织，我们还必须确保我们实际上正在改变我们的文化，使其更具包容性。如果员工感到不受欢迎，不受欢迎和受到重视，他们将离开去寻找一个更加进化的工作场所。
3.意识到群体思维是创新的敌人。拥有太多相似心态的团队选择整合与和谐，而不是创造力和独特性。这对一个组织来说是绝对的危险。当员工抵制单一哲学之外存在的任何事情时，团队和领导者都不愿意改变。相反，我们应该鼓励我们的工人探索新的思维方式，解决不同的方法，并愿意失败并再次尝试。创新就是这样发生的。由于无意识的偏见不断产生这种可怕的群体思维，团队可能永远不会考虑替代方案，更不用说追求替代方案了。
我们可以解决这个内在问题。
无意识的偏见显然会损害企业。那么，为什么它仍然如此频繁地发生？对于许多人来说，问题在于不知道从哪里开始。
作为好的第一步，我们必须努力帮助招聘经理面对他们给决策带来的隐藏偏好。巧妙地帮助他们理解这些偏见是如何阻碍为手头的工作寻找和确保最优秀的人的。
盲目面试也不是答案。我们必须保持对自己的关注并专注于定义候选人优点的技能。在您调查选项之前，请创建明确的标准，描述 “合格” 候选人对您的公司意味着什么。后来，当你处于决策过程中时，问问自己，哪些素质或因素让你相信一个候选人比其他候选人更好。挑战自己诚实对待自己作为雇主的动机。
如果你的公司仍然发现很难保持偏见，那么好消息和坏消息混在一起: 技术是公正的。现在集成到招聘流程中的智能技术可以提供以前不可用的制衡。机器学习意味着这些评估只会变得更强，在新的偏见浮出水面时检测和应对。技术使我们能够完全根据他或她的经验来选择最合格的候选人。
承认无意识的偏见可能令人生畏。没有人愿意认为她或他屈服于它的影响是有罪的。然而，作为雇主、领导者或同事，对自己不诚实要糟糕得多。对自己诚实会提高对员工和公司的真实性。最终，这种透明度使您能够成为一名更好的领导者-采取正确的步骤来创建真正的，包容的劳动力文化。
