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随着不断发展的技术越来越多地改变我们的工作方式，企业正在越来越多地投资于工作场所培训，以确保他们的员工仍然是他们所在领域的领导者。企业培训是一个1600亿美元的行业，即使是小企业每年也要花费数十万美元来培训员工。不幸的是，所有这些投资可能收效甚微。越来越多的研究表明，尽管所有针对该问题的努力和金钱，但典型的领导力发展方法在使领导者养成新的，更好的习惯方面非常有限。
国际公认的学习效果专家罗伯特·布林克霍夫 (Robert Brinkerhoff) 博士在他的《告诉培训的故事》一书中发表了一项研究，该研究表明，15% 的人在学习完新概念后不会尝试，70% 尝试失败或放弃。实际上，只有15% 接受培训的领导者能够在传统的学习经历之后建立永久的变革。其他专家报告说，只有10% 这种公司培训是有效的。
那么，我们如何才能使训练棒？企业领导者可以通过两种关键方式来确保工作场所培训的长期有效性。
首先是通过有纪律的反思。行动与反思之间有着重要的联系，很少有雇主确保工人探索这种关系。我们生活在一个非常繁忙的世界里，经历了许多经历，但我们很少后退一步进行有纪律的反思，问自己: 我学到了什么，今天我该如何生活？当培训模块结束时，学习过程不应该结束。
这样做正确的公司通过促使学习者与同事分享他们对每节课的反应来鼓励反思。演讲结束后，他们进行了结构化的对话，并就如何将内容应用于特定的业务挑战提出了想法。参与者每天都会采取小步骤来实践原则并嵌入新的行为。简单的习惯 -- 经常执行 -- 可以帮助领导者打破任务追求的压力，而是促进深度变革。
同样，企业领导人必须通过后续和深思熟虑的做法，确保工作场所培训的长期有效性。正如有纪律的反思有助于扩展培训一样，后续行动使员工有机会在自己的工作中接受课程。
值得庆幸的是，技术为雇主提供了扩展，系统化和衡量培训后学习的新方法。由于很少有员工主动找到学习的方法，雇主可以设定目标，利用所学知识，并使用软件触发日常练习。它还允许公司尽快执行后续操作; 学习者等待使用培训的时间越长，他们忘记所学知识的机会就越大。
值得庆幸的是，当领导者和他们的员工成为有纪律的反思的主人时，他们自然已经更倾向于追求结果。结果本身变得充满活力，因为它们是自我选择的，有目的的和建设性的。当我们接受更高的目标时，我们就有了更大的意义，我们感到更有权力，我们采取了更多的行动。内在导向和外在导向的人是变革推动者。
职场培训只是领导力发展的开始。通过将这两个要素纳入培训，领导者可以创造在培训结束后很长一段时间内持续的变化。
