世纪金融网
当组织努力用合格的候选人来填补重要的职位时，管理者所经历的一些最大的挫折来自于失败的招聘。无论您的组织有10个或10000个成员，在人才争夺战和降低人事成本的努力中，选择合适人选的能力都是一个改变游戏规则的因素。
一个行之有效的方法是为合格的应聘者提供一个现实的工作预览，以避免失败的员工带来高昂的离职成本。
这样的预演可以揭示工作的关键方面，并测试未来的候选人是否有可能成功。对工作的真实需求有这样一个准确的看法，这为双方在做出承诺之前确定是否合适提供了最好的机会。尽管在招聘过程中总是会有不匹配的风险，但预览提供了一些防范措施，以防这一关键决策中经常出现的猜测。以下是三种实施预告的策略，以减少错误招聘决策的发生率。
超越工作描述。一旦招聘和选拔阶段结束，雇佣关系得到巩固，只有这样，大多数人才能通过试错的过程，发现新工作的真正需求。如果现实与他们的期望严重相悖，接受这些残酷的事实可能会影响新员工的成功。
这部分是因为工作的双重现实：标准工作描述中列出的所有任务和活动仅部分说明了成功所需的条件。另一方面，总是有“工作中的工作”这是由那些隐藏的组成部分组成的，比如有效地与难相处的人合作，在混乱的职场政治中导航，在资源萎缩和需求增加的情况下完成伟大的工作。
虽然这种双重现实的工作在某种程度上是不可避免的，但现实的工作预览可以减少意外因素，有助于避免严重不匹配带来的痛苦的盲目副作用。从职位描述开始，用核心问题分析一个职位，以揭示更深层次的细节，例如：
1.这个职位对组织的整体成功有何贡献？
2.成功的候选人会对团队做出什么独特的贡献？
3.担任这个角色的人面临哪些微妙的挑战？
4.候选人需要哪些独特的能力才能成功？
这类问题的目的是引发一种不同的对话，这种对话会暴露出职位的已知复杂性，并将剩下的模棱两可的部分限制在那些只能在工作中测试的不可避免的情况下。
据此设计面试。面试经验是下一个提供真实工作预览的重点领域。然而，只有当面试的结构能够增加透明度，揭示具体的期望，并深入了解新员工在组织内将遇到的文化因素时，这一点才能实现。每个职位都是不同的，因此可以将以下选项结合起来，以便提供一个环境来描绘清晰而引人注目的工作画面：
1.传记访谈：重点是按时间顺序评估候选人过去的经历。
2.行为访谈：寻找他或她如何完成某些任务的具体例子。
3.非结构化面试：即兴讨论，包括未写的问题。
4.压力访谈：做情景测试，产生焦虑，这样你就可以看到候选人的反应。
除了使用正式的面试流程，其他工具可以帮助双方达成一个现实的预览。雇主可以要求工作样本或提供试用经验来评估绩效。组织可以制作交互式视频，说明基本的期望和日常生活场景。应聘者可以花时间在现场跟踪员工或参加与现有员工的问答环节。
提供一个“out”来确认承诺。工作预告可以为应聘者和雇主提供一个“出局”的机会；他们剔除了装备不良、不感兴趣的人，把合格的候选人集中在成功的真正标准上。虽然这似乎有悖常理，但这种逃避机制可以强化那些真正适合这种机会的人的合法承诺。
尽管对雇佣关系进行综合评估对双方都有利，但雇主和潜在雇员面临的压力可能会阻止他们利用现实的工作预告。对于求职者来说，被雇佣的欲望往往很强烈，足以将挥之不去的疑虑抛在一边。如果是这样的话，应聘者可能会掷骰子接受一份工作——即使这份工作是基于有限的信息、肤浅的工作描述和公司文化的过滤细节——而且缺乏耐心去测试一个仔细匹配的人。
一家公司可能会觉得有必要制作一些有光泽的材料，用最积极的眼光来描绘这个组织。然而，管理者们最终会更有效地摆脱表面现象，更全面地展示公司过去的成功，以及未来增长和改进的目标。理想情况下，这种坦诚会让他们提供有用的细节，包括团队的化学反应、管理者的决策习惯、相对压力以及可能影响职位的挑战和机遇。
虽然在招聘和候选人甄选过程中，可能需要花费时间和精力，但未来的员工将因此获得更深层次的承诺感。这将带来可靠的招聘选择，提高保留率，减少成本高昂的失败招聘。
