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创业在很大程度上是为了接受小想法，通常影响不大，让它们看起来很大 -- 即使事实证明他们的失败是可以预见的 -- 这样你就可以得到资金。归根结底，这主要是关于创办一家新公司。创新与资金无关。这是关于解决现实世界问题的有意义的工作。当你进行创新时，你需要担心的是扩大规模 -- 但不像创业 “文学” 中普遍理解的那样。
你的放大可以从任何地方开始。理解你的目标是解决生活远远超出你的能力; 你需要在你拥有的资源规模下解决一个较小的版本。魅力，资金，你的 “想法” -- 所有这些都是次要的。资金是通往下一个规模的一个门户。你一步一步地证明自己的道路。没有黑客攻击。
物联网公司temperaturealert的首席执行官兼创始人哈里·谢克特 (Harry Schechter) 与我的学生分享说，在回顾导致公司增长一个数量级的增长突飞猛进之后，他觉得自己好像在旧公司之上建立了一家新公司。
Schechter的故事来自我的《创新》一书: 从直觉开始，原型问题，扩大规模并学会产生错误的实干家宣言。以下是该书多个部分的改编摘录。
创业领域充满了令人惊叹的创新故事和强大的ps -- 我们事后才知道。然而，让他们的大多数创新故事令人兴奋的是，我们已经知道了结局; 最后，他们解决了一个现实世界的问题。
尽管如此，有一件事我几乎总是可以指望: 观众已经被引导将创新和企业家精神混为一谈。因此，当他们全力以赴时，无论他们的背景如何，同样的矛盾，悖论甚至挫败感似乎都开始出现。
这导致产生了一系列的真理，这些真理给您开始的想法带来了巨大的负担，并有无数机会参加与选美比赛非常相似的 “想法” 活动; 球场是 “人才竞赛”。这一切与实际创新几乎没有关系。尽管如此，每个人都声称拥有 “创新”。
简而言之，我们谈论了很多创新是如何发生的，但很少讨论你是如何真正产生创新的。
创新是你要做的。通过使现实世界的问题变得切实而进行创新，为您提供了许多创新食谱的替代方案，这些创新食谱似乎在一开始就采用了 “好主意”，并取决于说服其他人确实是好的。我认为，一开始你甚至可以确定一项创新的想法充其量是似是而非的。创新是一种勤奋的学习努力，仅靠任何一门学科的方法所提供的安全性都无法完全理解。
明确地说，我对创新是否可以学习持立场。这是一个有争议的讨论。像大多数其他活动一样，创新是您可以练习的东西，并且可以通过重复某些任务所产生的知识和肌肉记忆的组合而变得更好。创新需要做事，实践和毅力-这是您的大脑适应学习的最佳方式。在某个时候，您应该学会相信您的大脑可以在公式范围之外很好地运行。
解决这个问题需要新的词汇，对创新的不同态度以及微妙的思维转变。这项任务可能需要你冒险去做不可能的事情。创新者是我们这个时代的探索者。
创新、扩大和增长
创新 -- 以前所未有的方式将部分、人员和规模聚集在一起 -- 是你不断做的事情; 创新是事后的想法。创新是要找到一种将资源整合在一起的方法，以展示解决值得解决的现实问题的途径。如果出现任何新想法，它将一路走来。一开始，没有什么是新的。
在倡导您今天想象的更大的现实并获得批准之后，很自然地认为您要做的就是建立支持您所倡导的故事弧线的脚手架。你错了。这种心态假设你今天必须准确地知道当你的组织规模大得多时需要什么。这是有风险的，因为扩大规模将主要取决于您想象的市场的真实规模-这是一种外部性。
事后看来，很容易追踪苹果是如何从苹果I一直发展到今天的应用商店的，并理解它。很难想象您是如何从最早的组织中建立今天的苹果的。
Netflix也可以这样说。在大约五年的时间里，媒体将Netflix描述为一家从与百视达 (Blockbuster) 和沃尔玛 (Walmart) 竞争到等同于AOL失败，再到与HBO和亚马逊竞争的公司。从与Netflix相比的组织性质来看，有人可能会认为实际上是三家不同的公司。
从这些例子中可以得出，今天考虑建立您想象中的更大组织的脚手架可能会像相信您需要一个惊天动地的想法一样压力很大。你最好把你的生长曲线想象成一个支架，至少是随着时间的推移而演变的，如果不是完全改变的话。你正在建造第一个脚手架。
增长 -- 尤其是高增长 -- 可能与在旧组织之上分层一个新组织是不可区分的，就像你在概念证明上分层概念证明一样: 通过重新调整部分和洞察力，学习扩展。“旧” 组织 -- 不管多大 -- 因此成为一个创新原型或你已经拥有的一组零件。如果你是一个刚刚起步的企业家，那就是你现在正在建立的组织: 一个错误的组织，当你扩大规模时，你会过时 -- 你只是不知道如何，你正在学习。
每当你变得足够大的时候，你的创新就会继续一样。您的创新将来自对较大的现有组织的部分进行重新利用，并最终蚕食其某些部门。IBM和其他一些公司似乎已经这样做了很长时间。
IBM从打字机到大型机再到个人电脑。尽管它们是进化的，但它们中的每一个实际上都是一个孤立的单位，最终蚕食了其他单位之一。大多数 “创新” 书都谈到了这个顺序。但是，IBM已经做了几次同样的事情。它将利润丰厚的笔记本电脑业务出售给联想，专注于咨询和服务业务，自那以后，深蓝从思想深处演变成国际象棋大师，然后沃森成为危险的冠军，并通过一系列重塑继续发展最初的想法。
IBM的发展与通过在旧的内部创建全新的组织来实现增长的图景是一致的。
因此，无论你的公司有多大，创新都是你解决新问题的方式。
您可以将增长视为扩大规模的结果。简而言之，扩大规模就是以更低的单位成本做更多你刚刚做的事情。这与这个操作原理非常相似: 学习与你现在拥有的资源不成比例的数量。您可以通过发现对规模不太敏感的东西并找到将所学知识系统化的方法来进行扩展。当你系统化时，你正在简化你的解决方案。那些将从您的创新中受益的人将能够验证它作为他们的问题的解决方案，只有当它变得足够简单，可以用于他们自己的目的。
这一切都有一个推论。当你 “成长” 你的组织时，它可能会解决一个与你在 “选美” 时代所说的完全不同的问题。那些可能曾经关心过的人会和你一起走这条路，他们不会关心你当年设想的未来是否与现在的情况完全对应; 如果它已经增长，他们会很高兴。您实际解决问题的每个人都会感到高兴。没有其他人真正重要。
随之而来的是，您用来构建自己提出的故事的超级美丽问题-使您开始的美丽想法-不再重要。这很重要，因为它帮助人们相信你，也因为你相信它。此后是否重要很难说。
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