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我一直有强烈的紧迫感。我认为这是企业家的一个相当普遍的特征。毕竟，如果我们喜欢事物的方式，我们就不会那么相信我们可以做得不同，更好。而且，我们不会说服人们给我们钱-或留下完美的工作-加入我们的疯狂并实现这一目标。
这种紧迫感是我大多数成功和失败的根源。Investopedia是我的第七家公司，所以我有时间去学习创业之火什么时候为你工作，什么时候你需要把它存一点钱，以免它烧毁大楼。以下是我发现最有用的三个技巧，可以利用自己的强度成为一名更有效的企业家。
1.不要将 “p-it-out模式” 和 “缩放模式” 混为一谈。
由于我的紧迫性，我犯的最大错误之一就是试图在业务准备就绪之前扩大规模。
例如，作为宾夕法尼亚大学沃顿商学院 (University of pennsylvania's Wharton School) 新培养的MBA，我有机会为杜安·雷德 (Duane Reade) 开发一种新技术，促进了与药剂师的视频会议 (这是相当新的2003年!)。我们开发了一个用于订购和交付处方的信息亭，将其放置在一些医院和医师办公室中，并看到了令人难以置信的初始使用。
我决定在一年内从大约五个信息亭扩展到100多个信息亭。但是，信息亭经常发生故障 (维修成本很高)，以至于公司暂停了业务。我们扩展的速度太快了，这在处理硬件和新技术时尤其危险。学习: 发射后深呼吸。当我们应该尝试了解客户指标并收集定性和定量数据时，我会扩大规模。
这并不意味着您的产品需要完美才能发布。相反，您希望尽快启动某些东西，以达到最重要的 “p-it-out模式”。在Investopedia，MVp并不意味着最有价值的球员。这意味着最低限度的可行产品，这是我从企业家埃里克·里斯 (Eric Ries) 的精益创业公司中愉快地窃取的概念。(我非常喜欢这本书，以至于我敦促Investopedia的工作人员在我们的内部读书俱乐部阅读它。)这意味着，在你向客户尝试之前，不要投入太多的时间或金钱让产品变得完美，并在扩大规模之前利用他们的反馈来改善你最初的想法。
2.从失败中学习比从成功中学习更重要。
在我担任1-800-flowers.com高管的五年中，最有意义和形成性的经历最终是失败的。这是我经营的一个业务领域，从零迅速增长到接近公司利润的20%，但用户体验令人怀疑。我和公司都喜欢惊人的收入增长，并超越了其他担心我们客户的高管。
事实证明他们是对的: 虽然我们取得了强劲的短期收益，但从长期来看，这伤害了我们。我们开始听到越来越多的客户说，由于我开始的新服务，我们失去了他们的信任和未来的业务。声誉可能很快就会丧失; 它根本不值得短期、不可重复的收入。从这次经历中，我已经成为比所有其他决策标准更重要的用户价值捍卫者。
企业家需要了解，创业公司的目标是学习，犯错是推动真正学习的最有效方式。有了成功，你可能不知道你为什么成功 -- 事实上，这可能只是好运或美妙的时机。但是当你失败的时候，你几乎总是可以找出原因。
3.正确的第二个和第一个一样重要。
作为首席执行官，选择合适的二号人物是另一个可以成为成功敌人的地方。所以对你的潜在选择感到太舒服了。你需要一个能弥补你弱点的人，给你比你自己更多的影响力。
就个人而言，我们目前的首席运营官和我没有什么不同。我在七家公司工作过。他已经两岁了。我完全非技术，他是前开发者。作为一名领导者，我需要改进的许多方式都是他的优势，反之亦然。公司的危险点是我们重叠的区域: 留给我们自己的设备，我们可以过分强调分析或新业务开发。如果你要为一家全新的初创公司选择联合创始人，这些规则就更真实了。
这比你想象的要难。就在上个月，我差点雇了一位令人难以置信的销售副总裁。我们的首席营收官和我要扣动招聘的扳机。然后有些事情开始困扰我。几天后，我把它拿出来了。我喜欢Vp的一切，我喜欢我们的CRO。副总裁基本上是我们CRO的经验不足的版本。我们需要的是一个真正补充我们高管的人，他会给工作带来健康的紧张。我们最终聘请了另一位候选人，他是我们CRO的 “yang” 的 “yin”。
我很荣幸能在哥伦比亚大学和佩斯大学教授企业家精神。我试着开车回家，经常重申这三个概念，因为那些不从过去学习的人注定要 -- 嗯，你知道的。
