企业家如何磨练他们的管理技能来推动生产

生产力已成为国民的痴迷。无数的书籍，文章，播客和视频承诺秘密会在工作日之外多花几分钟时间或提高组织产出。但是，尽管如此，美国并没有创造任何生产率记录。

经过几年的微薄增长，美国劳工统计局报告2016年的生产率下降了0.2。自21世纪00年代末全球金融危机以来，汽车和家具等消费品的产量首次下降。

下降的原因尚不清楚。一些专家认为，多因素下降仅代表经济的一个方面。在他们看来，服务型企业的兴起使得很难全面了解美国的生产力。其他人则声称，缺乏对多因素基础设施的投资是造成这种变化的原因。

最有可能的是，几个变量正在影响这项措施。一方面，经济放缓反映了美国生产率下降的趋势，因此最近的下降并不是特别令人担忧。然而，对原因的困惑是另一回事。

成功的衡量标准

如果没有明确的目标，衡量进展是困难的。考虑一个定期训练以变得 “更好” 的棒球或篮球运动员。更擅长什么？缺少更少的篮子？着陆更多右钩子？提高他的击球平均值？没有明确目标的运动员将很难取得任何有意义的成就。

如果你没有想要的具体奖品，“盯着奖品” 是不可能的。

企业也是如此。企业主需要里程碑、硬性数字和产出目标来确定他们是否做得很好。可衡量的目标有助于识别实际和相对的弱点，这些弱点表明需要改进的地方。一家公司可能有可以通过的销售数字，可以保持开灯和支付工资，但与竞争对手相比，这些数字可能是糟糕的。真正衡量成功的唯一方法是依靠数字。

在美国生产率放缓的情况下，专家们正在从几个不同的角度看待这些数字。没有一个单一的指标决定生产率，所以没有共识。

在大多数公司中，测量是他们的领域。他们应该让他们的团队继续执行任务，确保每个项目都是为了满足公司指定的目标而进行的。但是，在初创企业中，创始人通常也是经理。这通常不是一件好事。

一般来说，优秀的企业家是可怕的管理者。这些角色需要截然不同的技能，对公司来说意味着不同的事情。

企业家是有远见的人。他们以崇高的目标激励他们的团队，并根据未经证实的预感轻松承担风险。经理接管现有业务并分析有效的方法。他们实施最佳实践并维护组织模型，以尽可能低的成本生产商品或服务。

简而言之，企业家强调创造价值，而经理则担心削减成本。两者对于任何公司来说都是至关重要的功能，但它们是完全不同的心态。那么，你如何采取管理思维？

随着创业公司的成熟，企业家很少顺利过渡到管理角色。然而，这并非闻所未闻-亨利·福特 (Henry Ford) 和宜家 (IKEA) 的英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad) 成为企业家转变为经理的成功故事。

这里有一些策略可以帮助你自己实现这一飞跃:

使用数字。本能可能会引导你获得创新的新产品或优秀的员工，但数字创造了可持续性。根据麻省理工学院 (Massachusetts Institute of Technology) 的一个团队的一项研究，表现最好的公司比竞争对手6% 5% 的生产率和更高的利润，因为他们的领导者在决策时依赖数字。

尽可能测量投入、产出和资源使用。如果有什么东西可以测量，跟踪它。数字是一种通用语言，当你有统计数据来支持你的策略时，赢得你身边的人要容易得多。具体的ps也是你的直觉是否与现实一致的重要指标。

随着时间的推移研究数据。销售业绩、产品参与度和其他指标的记录对于准确评估任何公司的健康状况都是必要的。定期比较您去年和今年的数字以及对未来几年的预测，以跟踪趋势。这样做将帮助您确定哪些部门做得很好，哪些部门是您的底线。

此练习还将帮助您计划公司的未来。在《哈佛商业评论》上发表的一项针对员工的全球调查中，72% 参与者表示，他们希望他们的领导者具有前瞻性。如果你想留住你最好的团队成员，你应该对数据更加满意。

在你的过程中保持一致，但不要成为完美主义者。这是一个可怕的统计数据: 根据吉田西德尼 (Sidney Yoshida) 广受赞誉的Ignorancestudy冰山，只有4% 的受访高管表示他们了解公司的一线问题。如果您过于纠结于特定的数字和细节，您可能会错过组织中出现的更大趋势。

只要您采取整体观点并且不让主要的警告信号未得到解决，使用ballpark ps就可以了。确保每次都使用相同的方法，以确保您可以随时间比较测量值。

为每个管理层制定明确的目标。你在管理链上走得越高，你的目标就越广泛。在最高层，说利润率应该是 “销售商品成本的X %” 就足够了。在中下层，管理者应该采取更具体的目标。如果你的部门在更大的业务中作为独立的部门运作，他们的内在目标必须与更大的目标相一致。

确保每个部门都在制定单独但互补的目标。这不仅减轻了不利的诱因，还最大程度地减少了困惑和沮丧。当Zappos宣布其向全面开放的激进举措 (用点对点问责制取代传统的管理层次结构) 时，在激进的实验中18% 了员工退出。随着公司的发展，清晰和具体可以省去很多管理上的麻烦。

成功的管理创造了可衡量性和可比性，但这并不意味着你需要牺牲自己的创业精神才能成为一名伟大的管理者。继续为您的组织寻找新的机会，但要先看一眼。

管理者在业务限制范围内最大限度地提高生产率，而企业家则遥遥领先。如果你能成功地结合这两种思维模式，你将建立一个创新的、有财务偿付能力的企业 -- 每个企业家的梦想。