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奥巴马总统最近宣布敦促大公司更快地向其小企业供应商付款，这揭示了一个重要话题。通过提议的 “供应商薪酬” 倡议，联邦政府承认美国企业面临的核心问题之一: 即按时获得薪酬。无论您是否认为该倡议会产生重大影响，它都是重要的对话起点。至少，它允许有机会讨论企业中现金流的关键性质，尤其是在应收账款的驱动下。
当你销售产品或服务并产生一美元的收入时，对你的企业的经济利益是通过收到现金或通过 “账户销售” 来获得的。当您出售 “帐户” 时，您将创建帐户receivable-i.e。收入，但尚未以现金形式收取。大多数企业主都明白现金和应收账款之间的区别，但在管理这两个方面存在着细微的差异，许多企业都忽视了这一点。当我向小企业咨询他们的财务和商业计划时 (现在是几十年前)，我了解到，对我来说，一个令人难以置信的事实: 大多数企业都是盈利的。实际上，他们确实产生了比他们的支出更高的销售额。然而，盈利能力和现金流是截然不同的两件事。我过去和现在都惊讶于有多少盈利的公司被负现金流扼杀了。
商界人士强烈倾向于从 “底线” 开始管理公司。不幸的是，你不是从底线支付账单 -- 你是从正现金流支付账单。坐柠檬水摊: 假设展位的每日销售额为100美元，当前费用为50美元。此外，我们假设所有的费用都是现金费用 -- 柠檬、糖和水等项目。这是一个50% 的净利润率。不错吧？区别如下: 如果展台的所有人只要求现金销售，除了他们健康的利润率外，他们还产生了50美元的正现金流 (100美元的销售现金减去50美元的费用)。但是，如果展位仅 “赊销” 销售，则他们的负现金流将高达 $50 (销售 $0现金减去费用 $50)。如果没有正现金流，50% 的账面净利润率就意味着什么。
现在，尽管这个概念很简单，但这是一个很容易滑倒的领域。一般来说，根据我的经验，我发现小企业很难很好地管理这种动态。以下是一些有关如何正确管理应收账款和现金流量的提示:
1.当心成为银行家。记住，当你给客户信贷时，你现在在银行业务，以及你的核心业务。问问自己: 你想成为银行家吗？我发现，如果这真的会增加他们的销售额，许多小企业会自动给客户信贷，而没有任何考虑。
2.找个人慢慢和你一起浏览你的现金流量表。理想情况下，这是您的首席财务官，会计师或具有阅读财务报表背景的人。仔细查看一个项目，即运营现金流。经过25年的经营，绊脚石和从事金融业务，我相信这是任何公司最重要的指标。这条线上不应该有红色。
3.保持您的Ap天数短于AR天数。如果您必须赊销，请确保获得付款所需的时间 (应收账款天数) 始终比支付债务所需的时间 (应付账款天数) 少得多。如果你不知道术语，找一个知道的人 -- 最好是带你浏览现金流量表的人。
你总是想以比你付钱的速度更快的速度收钱。这似乎很明显，但我已经看到两家由非常聪明的人经营的快速增长的大公司倒闭了，因为它们在这种动态中颠倒了。对于倾向于会计和财务的人来说，不同的收入账户对我的影响远远小于大额应收账款余额。在我个人对这一点进行了几次令人难忘的摸索之后，我可以告诉你，没有这种对你有利的平衡会导致很多焦虑和缺乏的决策。
4.使用你的注册会计师不仅仅是簿记。大多数大型和小型企业都严重利用了他们的会计师。这有两个原因: 首先，会计师通常将自己视为仅是光荣的簿记员。其次，企业主不会挑战他们的会计师给他们建议。在Sageworks，我们努力弥合企业主和会计师之间的鸿沟，但我们只是稍微移动了一下针。如果您不将会计师视为朋友和顾问，则需要找一个新会计师。
无论是您的会计师，CFO还是您信任的具有财务背景的人，我都强烈建议您不要独自解决这些问题。相信我，您不想通过反复试验来学习有关现金流的这些教训。在这种情况下，“错误” 可能会使您的业务崩溃。
