按照你的创业规模建立你的管理团队是一个 “决定还是购买” 的决定

编者按: 在新的播客 “规模大师” 中，LinkedIn联合创始人兼Greylock合伙人里德·霍夫曼 (Reid Hoffman) 探索了他关于如何扩大企业规模的哲学 -- 在Entrepreneur.com上，企业家们在我们的中心用自己的想法和经验做出了回应。本周，我们将讨论霍夫曼的理论: 要领导一个组织扩大规模，你必须像制定计划一样熟练地打破计划。在这里听本周的插曲。

一旦公司从小型发展到中型，所有者将不得不委派工人的雇用和管理以及战术决策责任。

不以这种方式委托可能会导致企业的增长停滞，因为所有者已经不堪重负。正如我们在《放手去成长》一书中指出的那样，持续增长实际上需要授权，但是在适当的经理到位之前，这一举动是不明智的。否则，企业主可能会面临灾难。

但是，选择管理人才与雇用一线工人不同。原因是管理角色的杠杆率更高。赌注更高，错误的成本将被放大。一个独立的工人可能会导致他或她个人接触的一切问题。但是，经理可能会导致整个团队失败。

制造？还是买？

那么，在创建管理团队时，你必须解决的第一个决定是提升现有员工担任这些职位还是从外部引进人员。这是一个 “制造或购买” 的决定，这并不容易。如果你决定提拔现有员工，你需要发展他们的管理技能。在这里，明智的做法是记住，优秀的经理不会出生; 他们被改造了。如果您决定需要在组织之外寻找经理，则需要确定如何竞争人才。

当心 “彼得原则”。

提升内部候选人的部分困难是彼得原则。彼得原则认为，公司倾向于提拔员工，直到他们升职到他们没有能力执行的工作。换句话说，当员工表现良好时，随之而来的是晋升; 这种情况一直持续到该员工到达他或她表现不佳的职位为止。

发生这种情况的原因是，许多公司晋升的标准是当前工作中的绩效，而不是期望在工作中表现出色的水平。

通常情况下，雇主会提拔他们的第一个员工担任更负责任的职位，即使他们没有成功所需的技能。有时，目标是奖励从一开始就在公司工作的员工的忠诚度。其他时候，是因为这些是公司拥有的员工，不愿将他们置于外部人才之下。

不要误解: 从内部推广实际上有很多好处。这对士气有好处。它向其他人表明，有可能在公司内部晋升，这可能有助于保留。而且，当从内部晋升时，新经理进入该职位时，对公司的了解是外界无法拥有的。

此外，当现有员工成为新的经理时，公司知道他们的优势和劣势。通过给现有员工第一次管理的机会，成本可能会比从公司外部招聘有经验的经理低一点，至少在最初是这样。我们自己有从内部晋升的偏见。然而，我们也有偏见，反对让人们失败。

三个问题要问

因此，在填补管理职位时，公司应该问三个问题。

如果这些问题的答案不能产生一个好的内部候选人，你应该在组织之外寻找管理人才。

如果您想从内部晋升，则需要一群具有适当技能的人在机翼中等待。这不会偶然发生。它需要雇用具有管理能力和行为能力的初级人员。然后，您将需要发展和指导这些人，以便当机会出现时，他们将为成为经理的挑战做好准备。

提供机会

为此，在晋升为管理角色之前提供发展机会。这可能采取允许潜在经理领导工作队或其他项目的形式。例如，我们的一位客户发现了一位年轻女性，她认为她有潜力成为一名出色的经理。为了帮助这个高潜力的员工获得经验，公司让她领导了一个由几个人组成的团队。此外，该公司还聘请了一名执行教练来帮助这位年轻女子发展成功担任职务所需的技能。

想要从内部晋升的公司也应该制定积极的计划来留住这些员工。你不能失去那些你为高级职位培养的人。我们发现高潜力员工想要学习机会。他们需要感到自己在知识，技能和经验方面正在增长。

为了提供这种增长，请为这些员工提供具有挑战性的项目来解决; 然后花时间指导他们以帮助确保成功。合适的时候，让他们参加会议、研讨会和课程。最后，时机很重要。当员工准备好承担更多责任时，您需要相当快地找到他或她的机会。

与此同时，决定走出你的组织去招聘人才可能是一个艰难的决定。当帮助公司从萌芽阶段成熟的人不再具有领导的技能或才能，或者有时甚至随着业务的发展和变化而在业务中工作时，情况尤其如此。

放手

根据我们的经验，大多数业主放手最困难的部分与他们的员工有关。放弃不再对业务有帮助的流程或不再合适且需要消除或委派的任务相对容易。但是要放手，需要公司领导者具有特殊的成长和生存的意愿和决心。尤其如此，因为大多数成功创业和发展企业的企业家都非常关心自己的员工。

如果您的部分或全部现有员工无法将您的业务提升到一个新的水平，则需要对他们诚实。根据我们的经验，与每位员工就不断增长的业务的需求以及您如何看待他/她的未来角色进行对话对于使员工的期望与现实保持一致至关重要。

尽早告诉这些员工，随着业务规模的扩大，你预计会带来一些重量级人物。让他们知道这意味着他们可能是分层的。这些不是简单的对话，但如果你想公平对待别人，这是绝对必要的。

同样，这一切归根结底是一个制造与购买的决定。随着业务的扩展和变化，您将拥有的人员成长为新职位是否合适？还是您将不得不在组织之外寻找使组织更上一层楼所需的技能，才能和经验？

如何决定，尤其是当对现有员工以及可能涉及的家人或朋友联系有由衷的依恋时？能不能去掉感情上的障碍，务实地看待形势？实际上，您可能必须: 为了成功成长，主人将不得不放手。有时这意味着放开那些根本无法与组织一起成长的好人。