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看看任何一家大公司的领导层 -- 科技公司或其他公司 -- 都不太可能看到联合首席执行官的头衔。你能说出一家拥有两名首席执行官的销售额为1000万美元的公司吗？有几个，但不是很多。在Techstars，我们一直非常直言不讳，为什么让两名首席执行官掌管任何一家公司通常都是一个坏主意，但这并不意味着它永远不会成功。
您可能正在阅读此简介，回头看了看我的标题，感到非常困惑。Techstars已经存在了10多年，我和David Cohen的工作关系已经超过25年了。很大程度上是因为我们在一起工作了很长时间，成为联合首席执行官对我们有用，但在早期创业中通常情况并非如此。我们已经看到无数的例子，两位首席执行官领导一家初创公司 -- 其中一些已经不在我们身边，另一些已经重组。
从头开始构建组织时，最好将员工 (和联合创始人) 分配到特定的角色，以确保顺利运营。当员工和资金紧张时，每个人都有自己的道路，有自己独特的责任，这对你的未来是最好的。
为什么联合首席执行官 (通常) 不工作
当一家公司的想法发生时，很可能是不止一个人的创意。联合创始人可能会认为，这是我们的集体想法，所以我们应该分享经营公司的集体所有权。这就是他们错的地方。
联合创始人不想在他们之间建立等级制度，这是完全可以理解的，但不符合公司的最佳利益。通过创建联合首席执行官，整个公司现在将联合创始人视为平等。如果您更深入地研究日常活动，那么联合创始人可能并不那么平等-可能有一个人承担着其他创始人的重担。这可能会产生更大、更根深蒂固的创始人问题，这些问题有可能让你的公司屈服。
一些联合创始人决定联合首席执行官的头衔是因为他们不认为头衔是相关的，或者他们根本不想进行讨论。如果联合创始人对标题的对话不屑一顾，他们可能会对需要进行的更重要的讨论不屑一顾。
创始人问题放大
当两位首席执行官一起做主的时候，有时候两人根本无法达成一致。如果他们没有，谁会接到最后电话？更糟糕的是，员工会去找哪位首席执行官寻求咨询和决策？当一个人不在办公室时，另一个人是否负责，反之亦然？
在大多数情况下，员工会发生冲突，觉得有必要从两者中获得签字，这导致决策速度变慢，或者在某些情况下，生产力全面停止。其他时候，员工会采用经典的 “妈妈与爸爸” 的方法，锁定通常同意他们观点的首席执行官，或者基于对他们关系的信任而放弃。
当发展公司，带来越来越多的员工时，这种冲突必然会发生。当创始人的问题太多而无法承受时，一位创始人兼首席执行官会退缩-可能由于不断的推土机而放弃决策，或者完全退出公司。如果在公司成立之初就打破了角色，这些问题可能永远不会发生。
尽早定义角色
虽然一些联合创始人可能觉得很难聘请一位首席执行官，但早期的商业互动应该是谁应该是坐在大椅子上的人的一个明显迹象。一些问题要问对方:
谁在业务问题上蓬勃发展，在技术问题上向联合创始人求助？谁被媒体采访或领导投资者推销？谁处理合同，谈判和伙伴关系？谁被其他人视为基于个性，态度和自信的负责人？当做出决定时，其他创始人应该选择与其特定优势相匹配的头衔。这里的关键是，联合创始人需要确定他们作为执行领导团队如何集体互动。从一开始就应该进行沟通和适当的流程，以讨论战略，业务或产品的最小细节。
为什么最佳实践可能并不总是最适合你
拥有联合首席执行官的初创公司并不一定意味着公司功能失调，但在早期公司中，双重首席执行官肯定会导致一些不容易解决的问题。内部权力斗争，避免冲突的问题，没有明确的指挥链-所有可能导致内部和外部冲突的问题。
无论你和你的联合创始人决定任命一位首席执行官，还是拆分该职位，成功的关键是创始团队的执行力。如果创始团队在沟通或决定谁的领导和谁拥有业务的哪些方面方面时遇到困难，那么一起跳入创业世界可能不符合您的最佳利益。
如果您确实打算采用联席首席执行官的路线，那么以下是我在此过程中学到的一些最佳实践:
决定一个CEO的是/否是两个CEO的是/否。了解彼此的优点和缺点，让更强大的CEO成为符合他们个性的决定的决胜局。如果你不确定，一起讨论最小的细节。最后，互相信任!。
